A公司土耳其子公司知识型员工激励研究

来源: www.sblunwen.com 作者:lgg 发布时间:2016-05-19 论文字数:36829字
论文编号: sb2016051014033415616 论文语言:中文 论文类型:硕士毕业论文
本文是mba论文,本文通过研讨出土耳其子公司知识型员工的激励管理模式及具体激励对策,以解决了 A 公司耳其子公司当前激励管理面临的问题,提升管理水平;
第 1 章   绪论
 
1.1   研究背景
自 2008 年世界金融危机爆发以来,世界验证自助领取彩金的增长持续低迷,各行业的发展前景不容乐观,在迷茫暗夜里,信息通信技术(ICT)产业得益于 4G(LTE)在全球的迅速普及和用户的快速增长,而成为难得的北辰之星。2014 年,全球的 LTE 用户规模同比增长了 45%,达到 4 亿左右,而中国的 LTE用户已经突破 8 千万,月均用户增长率超过 50%。预计 2020 年,全球的 LTE 用户将达到 35 亿,占整个移动宽带用户的 42%左右,ICT 行业迎来了历史性的发展机遇。 伴随着行业迅速增长的同时,也就意味着人才争夺战正式打响,对于 ICT 这种高新技术行业更是如此。而实际上,全球各地的人才供给速度远远赶不上行业的发展速度。正如欧盟委员会数字化单一市场主席安德鲁斯·安西普在比利时召开的会议中指出:尽管欧洲 ICT 行业发展迅速,每年约新增 12 万个工作岗位,但到 2020 年欧洲 ICT技术人才缺口将超 80 万。欧洲地区如果没有充足的技术人员,将面临错过大数据、云计算等领域带来的验证自助领取彩金社会效益的风险[2]。而在中国市场,云计算、大数据和移动技术等方面也面临着严重的人才短缺。因此,人力资源作为保持企业竞争优势的关键资源,已引起各级管理者的高度重视,如何选择人才、用好人才、留住人才、培育人才,已经成为各企业人力资源管理的重点课题。 员工的激励和管理,一直以来都是人力资源管理的核心内容。美国人力资源管理大师德斯勒指出,所有的人力资源活动都有激励的含义,人力资源管理制度就是广义的激励制度。哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工的激励研究中也发现,受到充分激励的员工其能力的发挥相当于激励前的 3—4 倍。随着生产力的发展,劳动者的素质相应得到了很大的提高,知识型员工在组织中比例日益加大,企业如何有针对性地激励知识型员工,有效地调动他们的工作积极性,既能够使知识型员工的工作能力和创造力得到充分发挥,实现其成就需求和自身价值,又能够提高工作效率,使企业快速稳定发展,已经成为企业人力资源管理者极为关注的课题。
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1.2   研究目的及意义
在已有的关于知识型员工激励管理研究的文献中,更多的是强调激励管理理论的普遍意义,并和行业一定程度的结合,与具体的公司结合的不是很紧密。本研究选择 A公司土耳其子公司作为研究对象,重点将理论知识应用于企业经营管理实践。通过研讨,期望达成适用于 A 公司土耳其子公司的具体激励对策,并且具有较强的实用性。通过识别当前 A 公司土耳其子公司激励管理存在的问题并研讨分析出问题产生的根本原因,结合 A 公司土耳其子公司实际,从而确定出 A 公司土耳其子公司知识型员工的主要激励要素,解决应该从哪些方面激励的问题;在此基础上综合运用激励的相关理论和方法,设计出适用于 A 公司土耳其子公司知识型员工的激励模式及具体的激励对策,以期能为公司制定科学合理的知识型员工激励办法提供决策依据。本文通过研讨出土耳其子公司知识型员工的激励管理模式及具体激励对策,以解决了 A 公司耳其子公司当前激励管理面临的问题,提升管理水平;希望通过此次研讨实践,为其他 A 公司海外子公司未来激励模式的设计和完善提供重要的参考依据。同时,通过对中国企业海外子公司知识型员工激励模式的探索,希望能使中国高新技术企业在知识型员工管理方面的思想观念进一步解放,对未来企业激励机制的创新有所启发。 
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第 2 章   文献综述
 
2.1   激励的含义
激励是指通过精神或物质的某些刺激,激发人的行为动机,以促使人朝着组织所期望的目标前进的过程[3]。行为学家认为,人的行为具有导向性,它来源于人的需要,由需要来引发动机,进而动机支配行为,由行为来寻求目标以满足最初的需要。而心理学家则认为,激励的过程就是引发并维持个体行为,进而将此行为导向某一目标的过程。因此,不难看出,激励产生的过程主要包含以下四个方面要素:人的需要、行为动机、个体行为及目标。当人有某些方面的需要时,在心理上就会产生某种不平衡的状态,引发内心的不安和紧张,而正是这种状态促成了导向某种行为的内在驱动力,即行为动机。当人们有了行为动机之后,就会在它的驱使下选择并设定目标,并进行一系列的实现该目标的行为。当通过自身的努力达到了目标时,个体需要得到满足,同时心理的不安和紧张也因此消除,一个完整的激励过程因此结束。当人们有新的需求时,就会引发新的动机,进而产生新的行为。如此周而复始,循环往复[4]。 自古以来,激励的思想就充斥在我们的工作生活中,例如:以“士为知己者死”为代表的情感激励法、以“上下同欲者胜”为代表的目标激励法、以“因人而异赏罚分明”为代表的公平激励法、以“其身正,不令而正”为代表的表率激励法、以“问病吊恤”为代表的关怀激励法等。在现代企业管理中,各级管理者根据企业的经营实际,对于员工激励方面也有不同的思想。具体如下:20世纪以前,以恐吓为主的负激励思想普遍存在,被视为最原始的负激励思想,反映到各级管理者的具体行为表现是“严厉”或是“强硬”的。这种方式实际上是一种“推”的方式,对员工采用的具体方法包括恐吓、胁迫等,以期对其行为进行紧密的控制。显然,这种方式会破坏企业及各级管理者在员工心目中的良好形象,极易使员工产生憎恨和厌恶的情绪,造成管理者与员工间极度的不信任,不利于良好的组织氛围的构建。 
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2.2   激励的相关理论
根据研究的视角不同,主要的激励理论可概括为内容型激励理论、过程型激励理论和调整型激励理论三种基本类型。内容型激励理论是从人的需要出发,具体研究在引发、维持并指引某种行为去实现目标的过程中,有哪些因素起着决定性作用;过程型激励理论重点探讨人的行为是如何产生的,如何导向一定的目标并维持下去,如何终止这一过程的相关问题;调整型的激励理论则围绕激励的目标展开,着重研究如何有效地改造和修正人的行为。双因素理论 也称为“激励-保健理论”,是心理学家赫兹伯格在 1959 年提出的,双因素则指的是激励因素和保健因素。激励因素是指与雇员工作本身或者工作内容相关的、能够使雇员产生满意感的这类因素(又称内部因素),具体包括成就感、成绩得到认同、工作乐趣和挑战、工作中自身得到的成长等。保健因素则是指与能够使雇员产生不满意感的因素(又称外部因素),它一般会与工作的条件、工作环境相关,具体包括公司的管理模式、薪酬福利、人际关系等[6].该理论认为,当保健因素存在问题时,首先会引起员工的不满,即使该方面的问题得到了有效解决,也不能够使员工感到满意。而激励因素得到满足才是人的行为动力之源,它的改善才能激发雇员的工作积极性.
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第 3 章   A 公司土耳其子公司知识型员工激励现状.... 14 
3.1   A 公司土耳其子公司基本情况介绍 .... 14 
3.2   A 公司土耳其子公司知识型员工激励现状调查 ....... 15
3.3   A 公司土耳其子公司知识型员工激励存在的问题 ........... 18
3.4   A 公司土耳其子公司知识型员工激励问题产生的原因 ........... 19 
第 4 章   A 公司土耳其子公司知识型员工激励因素选择及激励模式 ....... 22 
4.1   A 公司土耳其子公司知识型员工主体需求及其特点 ....... 22 
4.1.1   A 公司土耳其子公司知识型员工主体需求 ......... 22 
4.1.2   A 公司土耳其子公司知识型员工的特点 ..... 22 
4.2   A 公司土耳其子公司知识型员工激励因素选择 ....... 24
4.3  A 公司土耳其子公司知识型员工激励模式设计 ....... 27
第 5 章   A 公司土耳其子公司知识型员工激励对策 ........... 29 
5.1   薪酬福利方面的激励对策 ........... 29 
5.2   个人成长方面的激励对策 ........... 33
5.3   工作方面的激励对策 .... 37
5.4   组织环境方面的激励对策 .... 39
5.5   A 公司土耳其子公司知识型员工激励的配套措施 ........... 41 
 
第 5 章   A 公司土耳其子公司知识型员工激励对策
 
在对以上 4 中激励因素和激励模式进行了深入的分析后,结合 A 公司企业的经营实践,我们形成了针对 A 公司土耳其子公司知识型员工定制的激励对策。
 
5.1   薪酬福利方面的激励对策
薪酬管理的实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例,即薪酬的构成和每项的配比,与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准等[25],基于薪酬激励理论及企业实践,薪酬方面建议由固定薪酬部分(基本工资、补助、津贴)、短期激励(绩效奖、年终奖等)、长期激励(长期股权激励等)手段组成,根据经营业绩的情况来制定每年的薪酬预算总包,在总包范围内不断优化各组成项的比例结构,具体如下:A 公司所在的各国家地区需要定期对标所在地的行业市场薪酬数据(建议一年一次),选取的对标公司建议为行业的竞争对手或领导者,以及近年来我公司人才流失去向比较集中的行业及公司,通过对薪酬数据的深入分析,准确定位我公司薪酬水平在市场上所处的位置。 以此来决定是否需要刷新我司的薪酬框架及我司未来的调薪幅度。在对标中一定要基于岗位(销售经理、产品工程师)来进行,细化为每个群体人员在市场上的薪酬竞争力,从而进行定制化的薪酬框架设计,具体的薪酬激励框架见表 5.1 所示。
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结论
 
通过以上的研究发现,知识型员工确实有其时代所赋予的独特个性和特点,在继承了以往的以薪酬激励第一、职业生涯激励第二的传统激励方式的同时,他们也注重工作本身所带来的挑战,工作环境以及员工关怀等,因此对他们的激励模式的设计要给予综合的考虑。 同时,以上四个方面的研讨,也是一直以来学者们对激励机制构建的研讨重点,因此也进一步证实了理论的正确性,同时结合 A 公司土耳其子公司的经营实际设计出相应的激励模式及激励对策,也是对理论在实际应用的过程中的补充和发展。 不足之处:本次方案是结合 A 公司土耳其子公司的实际情况来展开的,反应出来的问题以及形成的激励对策都是在实际操作过程中较为实际的问题,而非停留在理论层面,因此理论研讨的深度不够,同时,方案是针对 A 公司土耳其子公司的知识型员工来设计的,没有依据年龄、职位特点进行细分,从而导致了对于特定群体的针对性不强。未来需对知识型员工群体进行进一步的细分,紧紧的围绕他们的诉求,针对不同的群体设计定制化的激励方案。 
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参考文献(略)   

原文地址:dxmba/15616.html,如有转载请标明出处,谢谢。

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